Dirección de proyectos BI: El sentido común

Empezaré mi regreso a la actividad citando a un señor bajito.

" Para triunfar es necesario, más que nada, tener sentido común. "

Napoleón I (1769-1821) Napoleón Bonaparte. Emperador francés.

Esta cita es muy aplicable a la dirección de proyectos de BI, un buen director acumula sus experiencias profesionales como un punto de referencia importante para no equivocarse. La experiencia y el sentido común nos pueden llevar al éxito. Pedersen en su artículo "How is BI Used in Industry?" nos habla de las lecciones aprendidas , el sentido común de los profesionales del Business Intelligence.

• Primera Lección: " Los reports estándar son suficientes para la gran mayoría de los usuarios que necesitan información, solo los mas avanzados se embarcarán en análisis de tipo OLAP".
• Segunda Lección: Todas las plataformas de BI actuales pueden hacer el 90% de la funcionalidad requerida por los usuarios de cualquier organización. Siempre hay una parte que quizás necesite de herramientas específicas.
• Tercera Lección: Al migrar a una nueva plataforma de BI se deben migrar nunca los viejos reports 1-1, la nueva plataforma puede tener nuevas funcionalidades de gestión, acceso y clasificación de la información que se estén menospreciando.
• Cuarta Lección: Muy pocas sistemas BI utilizan Datamining, con excepción de la previsión de la demanda realizada en un par de semanas al año.
• Quinta Lección: BI se conecta siempre con información de los sistemas heredados (legancy) deberíamos tenerlo en cuenta a la hora de elegir nuestra arquitectura de BI y nuestra herramienta ETL.
• Sexta Lección: La información en tiempo real es crucial, el uso de Business Activity Monitoring esta presente en casi todas las implantaciones.
• Séptima Lección: Los procesos ETL consumen casi todo el tiempo de la implantación, se estima que de media se emplean en ellos el 80% del esfuerzo.
• Octava Lección: Lo organizacional y lo "social" importa. Por ejemplo, es importante tener definido como formaremos a un nuevo usuario en el uso del sistema BI.

Si bien al leer estas 8 lecciones podéis pensar que son muy obvias, reflexionad cuantas veces las ponéis en practica, solo aplicando las tres primeras veréis como los proyectos de BI pueden reducir su coste y complejidad de forma espectacular.
A mi la que mas beneficios me ha dado en mi carrera profesional es aplicar la lección octava, la gran olvidada por la mayoría de grandes consultoras centradas solo en funcionalidad y coste.

Dirección de proyectos BI: Conservar el conocimiento analítico

¿Como se gestiona el conocimiento si menganito/a se va de la empresa?

El punto que voy a aboradr hoy precisamente se encuentra en uno de los principales déficits organizativos en la gestión del conocimiento de los departamentos de Business Intelligence.

Uno de estos icebergs son los procesos de análisis personal, esos que solo Pepito o Juanita saben hacer. Esos que hacen los analistas que son brillantes y que de verdad nos aportan una ventaja competitiva. Esos que NADIE SE DEDICA A CAPTURAR.

Las necesidades analíticas siempre han existido dentro de las organizaciones, y los empleados han tenido que utilizar seguro su ingenio para sacar esa información de una manera u otra. Acceder a ese conocimiento, que no lo olvidemos ha necesitado de tiempo y dinero de la empresa para crearse, y que reside en una persona y que es de muy dificil reutilización, hace que un proyecto de BI se encuentre con dos tipos de barreras a solventar:

• Procesos de análisis desconocidos que se deben integrar en el sistema para que ese conocimiento no se pierda.
• Defensas de nichos de poder que dificulten la implantación del proyecto.
  

No os digo nada si lo juntamos con una alta rotación de empleados, las pérdidas de información y de control de procesos son considerables.

Así pues una de las manera de conservar este conocimiento es trabajar en lo que yo denomino "Libros de Petete". En estos documentos corporativos, deberemos plasmar las preguntas mas comunes que se hacen los analistas de cada departamento junto con la forma de resolverlas, los pasos a aseguir los informes a constrastar y el tipo de conclusiones.

Obviamente esto no se hace de la noche a la mañana y necesita de mantenimiento, y de ninguna manera capturará la genialidad de algunos analistas que ven correlaciones que solo ellos ven, pero si nos permitirá reducir el gap en la gestión del conocimiento analítico.

Dirección de proyectos BI: El éxito y el fracaso

No paguéis el rescate, pero la crisis me está matando a trabajar (por suerte).
Así que a pesar de ir muy desbordado, hoy os pongo una pequeña reflexión sobre dirección de proyectos BI.

¿Éxito y/o Fracaso? Son palabras que surgen muy a la ligera de la boca de muchos usuarios cuando quieren juzgar el resultado de un proyecto de Business Intelligence, pero... ¿a que nos estamos refiriendo? ¿Qué es éxito y qué es fracaso?. Y lo mas importante... ¿Cómo lo medimos?

Seguramente estáis pensando la respuesta es fácil, que con plazos de entrega, cumplimiento de funcionalidades, volumen de informes que se esperaban, métricas aportadas por el proyecto, cuadros de mando, etc.,

Pues estáis muy pero que muy equivocados. El éxito de una solución BI también tiene una parte puramente de carácter intangible que debe ser evaluada, especialmente cuando se trata de sistemas de información estratégicos. Evaluar los beneficios intangibles de los sistemas de Business Intelligence, es quizás la parte más difícil de todas, pero se tiene que hacer el ejercicio mental antes de empezar a desarrollar.

MUY IMPORTANTE: Es más fácil conseguir un quick win con un intangible, sobretodo si ese intangible es importante para algún alto cargo de la compañía que pueda ser reacio al proyecto.

Así pues debemos saber que se espera del proyecto ANTES de empezar, definir sus objetivos tangibles y especialmente los intangibles, que posiblemente nos generen más fácilmente un éxito en el proyecto, que luego nos permita trabajar con una mayor renta de confianza en el éxito.

Durante la ejecución del proyecto, en cada reunión de seguimiento se deben de poner encima de las mesas los objetivos que se han ido alcanzando para que veamos realmente la evolución del Sistema de Business Intelligence, así al final de proyecto podremos evaluar fácilmente si ha sido un éxito o si ha sido un fracaso.

Pensad que si usamos una metodología ágil en la que involucremos al usuario desde el inicio en el proyecto nos permitirá aumentar sustancialmente el éxito del proyecto, por dos razones, la primera es que conoceremos mejor las necesidades del usuario y como quiere utilizar la información, y la segunda es porque difícilmente el usuario dirá que ha sido un fracaso si él es parte del equipo :-D

Dirección de proyectos BI: Organización y Medición

Al fin voy a cumplir mi palabra, tras la encuesta que hice este verano, y voy a hablar sobre dirección de proyectos de Business Intelligence. Eso si, van a ser una serie de post de frecuencia indefinida y posiblemente no consecutivos.

Lo primero que hay que tener en cuenta a la hora de comenzar un proyecto de Business Intelligence es sin duda la organización en la que lo vamos a desarrollar.

Una de las características básicas para el éxito de los sistemas de Business Intelligence es sin duda la cultura organizativa y el nivel de madurez en el que se encuentre la organización . Crear y gestionar una cultura de la medición de indicadores necesita tiempo de maduración y no puede iniciarse de la noche a la mañana, así que tenemos que medir muy muy bien cuales serán nuestros pasos y la ambición de proyecto según el panorama con el que nos encontremos.

La pregunta principal que debemos responder es:

¿Existe una cultura de la medición?.

• Si no hay una cultura de la medición arraigada, deberemos orientar nuestro proyecto de business intelligence hacia el reporting operacional, el reporting táctico, y sentar las bases de unos incipientes modelos de análisis multidimensional.
• Si la cultura de la medición está presente pero no arraigada, eso nos dará la posibilidad de dar paso a los cuadros de mando tácticos, fomentando que los mandos intermedios, comiencen a utilizar métricas de control.
  
• Si hay una cultura de la medición, y está muy arraigada, centraremos nuestro proyecto en la gestión estratégica y en analisis de la competencia. Dando paso al reporting, el análisis y los cuadros de mando estratégicos, estableciendo roles y reponsables de métricas , madurando las simulaciones y los indicadores de causa-efecto, y desarrollando análisis de seguimiento de las acciones correctivas.

Una vez respondida esta pregunta, ya tendremos claro cual es el tipo de proyecto de BI que podremos abordar con mayores garantias.
Si por ejemplo estas en una organización sin cultura de la medición y te encargan implantar un Balanced Scorecard, pues sal corriendo de allí que ese proyecto va directo al fracaso.

¿Os habeis encontrado en situaciones similares?