Ya hemos visto las 4 perspectivas "tipicas" de Kaplan y Norton, pero son solo son una sugerencia de estos dos profesores, a la hora de la verdad podeis poned tantas perspectivas como creais necesarias para guiar vuestra organización. Actualmente esta bastante de moda poner la perspectiva "Responsabilidad Social" o "Medio Ambiente", pero eso ya lo dejo en vuestras manos.
Pero los que estais pensando que estas perspectivas son para "controlar", os estais equivocando de plano, el BSC va más allá de un simple sistema de control de gestión. Una correcta implantación de un BSC ha de alcanzar la entidad de sistema de gestión estratégica, debe ser el sistema de información en el que se refleje si nuestra visión se está reflejando en las acciones de nuestros empleados y directivos. Debe ser una guía que nos lleve de la visión a la acción, que nos permita traducir la estrategia de la empresa en acciones concretas.Lo primero que hay que tener para desarrollar de un sistema de gestión estratégica es tener definida una “Estrategia Empresarial”. Esto que parece una perogrullada, no lo es en absoluto. La empresa que quiera implantar un BSC debe tener clara su Misión (Para qué existe), su Visión (Qué quiere llegar ha ser) y su Estrategia (Qué hacer para conseguirlo).
El siguiente paso, una vez definida la estrategia, es: no mantenerla en secreto. La estrategia de la empresa no es un secreto que se deba guardar bajo llave y que solo pueden conocer los altos directivos. Si el empleado final no conoce la estrategia de la empresa ¿Quién la pondrá en práctica?. ¿Cómo podrá ejecutar sus acciones orientado a conseguir la visión de la empresa, si desconoce la estrategia para conseguirla?. ¿Quien tomará las decisiones del día a día para conseguir los objetivos marcados?.
La clave del éxito es sin duda conseguir alcanzar la alineación estratégica de
arriba abajo. En una empresa ideal (utópica) , absolutamente todos los
miembros de la organización, conocerían, comprenderían y estarían comprometidos
con la estrategia global.
Pero esta situación se acerca a la utopía así que tenemos que traducir la estrategia en objetivos locales más cercanos a cada grupo de personal y en indicadores que nos puedan decir si se están cumpliendo o no esos objetivos.
Los tres mecanismos típicos que nos permiten traducir nuestra estrategia son:
1) Programas de comunicación y formación. Es el paso inicial se deben estructurar como auténticas campañas de marketing interno, creando concienciación y promoviendo conductas estratégicas.
2) Programas de objetivos. Una vez tengamos un nivel básico de comprensión, deberemos traducir los objetivos de alto nivel a objetivos personales, de equipos y de unidades de negocio.
3) Sistema de incentivos. Que recompensen las acciones orientadas estratégicamente. Pero mucho cuidado con como lo implementamos, el BSC no debe derivar nunca en un sistema de castigo-recompensa, aunque por desgracia muchas veces ocurre esto.
Los tres mecanismos típicos que nos permiten traducir nuestra estrategia son:
1) Programas de comunicación y formación. Es el paso inicial se deben estructurar como auténticas campañas de marketing interno, creando concienciación y promoviendo conductas estratégicas.
2) Programas de objetivos. Una vez tengamos un nivel básico de comprensión, deberemos traducir los objetivos de alto nivel a objetivos personales, de equipos y de unidades de negocio.
3) Sistema de incentivos. Que recompensen las acciones orientadas estratégicamente. Pero mucho cuidado con como lo implementamos, el BSC no debe derivar nunca en un sistema de castigo-recompensa, aunque por desgracia muchas veces ocurre esto.
Ya estamos en disposición de comenzar la implantación de un BSC y la creación de sus dos elementos básicos: El mapa estratégico y el Cuadro de Mando Integral.
Que lo dejo para el siguiente post.
5 comentarios:
"La clave del éxito es sin duda conseguir alcanzar la alineación estratégica de
arriba abajo"
Y aqui es donde entran en juego los marcos de trabajo que deben ayudar a conseguir que cada una de las áreas operativas de la compañia alineen sus objetivos y actuaciones con esta estrategia corporativa... desde el punto de vista de las TIC, a esto se le llama IT Governance.
Por eso, uno de los requisitos básicos de un planteamiento de IT Governance es la madurez corporativa: ¿con qué nos alineamos desde las TIC? --> Con unos objetivos corporativos que deben existir: si no, estaremos dando palos de ciego.
Antonio
Tienes toda la razón, la alineación necesita qeu cad parte de la organización haga su trabajo, y que lo niveles de madurez sean coherentes.
Supongo que COBIT puede ayudar, pero seguro que de eso tu sabes mas ;-D
Hola estimados colegas,
Por los años 1998, me iniciaba en los conceptos de BSC, los cuales eran unos eternos desconocidos para la mayoria, ahora por el contrario podriamos decir que a muchos directivos les suena el término... aunque solo les suena.
El problema de hoy continua siendo el mismo que encontramos en la mayoria de las soluciones de BI, la falta de estrategia real de las organizaciones.
Además de coincidir con los comentarios anteriores, quiero añadir alguna reflexión.
¿Cuantos BSC conoceis de éxito? pocos, muy pocos, ninguno...tic, tac, tic, tac, el tiempo se acaba.
El BSC es un problema de estrategia, ese gran desconocido, y no de tecnología, camino habitualmente buscado para su venta.
Saludos,
José maría Arce.
tic tac tic tac
Yo, personalmente y de los que pueda dar fe conozco 4 implantaciones con éxito y 3 que se han convertido en un cuadro de mando grandecito. Siete proyectos, ya se que no son una exageración pero ya son unos cuantos.
Si me preguntas esto en 1998 te habría contestado ¿¿¿BSQUE????
Me quito el sombrero!!!!
Ya son más de los que yo habría imaginado. Cuando yo estaba en SAS Institute y organizamos un grandioso evento con Kapplan en persona el lleno fue hasta la bandera, pero desde luego no se materializo en ventas ni mucho menos.
Yo personalmente conozco algunos, de los cuales uno en concreto esta realizado de forma artesal (sin software específico) y funciona de maravilla, otro digamos que ha logrado ser y poco más.
En general, mucho esfuerzo comercial para pocos resultados en P&L. Siempre desde mi humilde y limitada visión.
Vuelvo a insistir sobre mi idea central, es un problema de madurez empresarial, de reinos de taifas y de estrategia empresarial compartida y difundida. Tecnologicamente estamos preparados para hacerlo y lo hacemos bien.
Un saludo de un seguidor,
José María Arce.
Publicar un comentario