lunes, mayo 28, 2007

Balanced Scorecard: El mapa estratégico (parte III)

El mapa estratégico, es sin duda el elemento más importante de un BSC, por desgracia en muchas implantaciones nos olvidamos de este elemento fundamental.
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivos.

Veamos un ejemplo de mapa estratégico (mapa publicado en la revista DATA.TI)

En primer lugar, para crear un mapa estratégico tenemos que identificar las perspectivas por la cuales queremos analizar el estado de nuestra empresa.
Cuatro de ellas ya las sabemos, pero quizás necesitemos añadir alguna más.

Seguidamente debemos definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de estas relaciones causa-efecto será nuestro mapa estratégico. Si al acabar el mapa no tenemos ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, veremos claramente que nuestra estrategia no esta equilibra, no esta “balanceada” como pretendemos con el BSC.

El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.

Por último no debemos olvidar, que un mapa estratégico no es algo que se crea una vez y se arrincona, es algo dinámico, que debe reflejar la estrategia cambiante según las necesidades del entorno en el que nos movemos nosotros y nuestros competidores.

Por eso debe mantenerse periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el uso de colores) el estado de consecución de cada uno de los objetivos.

La importancia de los mapas estratégicos en el Balanced Scorecard es tanta que los mismo Kaplan y Norton, ya practicamente no hablan de otra cosa en los ultimos años, priorizándolo por encima del cuadro de mando y la representación de indicadores de la que hablaré en el próximo post.

miércoles, mayo 23, 2007

Balanced Scorecard: De la visión a la acción (parte II)

Ya hemos visto las 4 perspectivas "tipicas" de Kaplan y Norton, pero son solo son una sugerencia de estos dos profesores, a la hora de la verdad podeis poned tantas perspectivas como creais necesarias para guiar vuestra organización. Actualmente esta bastante de moda poner la perspectiva "Responsabilidad Social" o "Medio Ambiente", pero eso ya lo dejo en vuestras manos.
Pero los que estais pensando que estas perspectivas son para "controlar", os estais equivocando de plano, el BSC va más allá de un simple sistema de control de gestión. Una correcta implantación de un BSC ha de alcanzar la entidad de sistema de gestión estratégica, debe ser el sistema de información en el que se refleje si nuestra visión se está reflejando en las acciones de nuestros empleados y directivos. Debe ser una guía que nos lleve de la visión a la acción, que nos permita traducir la estrategia de la empresa en acciones concretas.

Lo primero que hay que tener para desarrollar de un sistema de gestión estratégica es tener definida una “Estrategia Empresarial”. Esto que parece una perogrullada, no lo es en absoluto. La empresa que quiera implantar un BSC debe tener clara su Misión (Para qué existe), su Visión (Qué quiere llegar ha ser) y su Estrategia (Qué hacer para conseguirlo).

El siguiente paso, una vez definida la estrategia, es: no mantenerla en secreto. La estrategia de la empresa no es un secreto que se deba guardar bajo llave y que solo pueden conocer los altos directivos. Si el empleado final no conoce la estrategia de la empresa ¿Quién la pondrá en práctica?. ¿Cómo podrá ejecutar sus acciones orientado a conseguir la visión de la empresa, si desconoce la estrategia para conseguirla?. ¿Quien tomará las decisiones del día a día para conseguir los objetivos marcados?.

La clave del éxito es sin duda conseguir alcanzar la alineación estratégica de
arriba abajo.
En una empresa ideal (utópica) , absolutamente todos los
miembros de la organización, conocerían, comprenderían y estarían comprometidos
con la estrategia global.



Pero esta situación se acerca a la utopía así que tenemos que traducir la estrategia en objetivos locales más cercanos a cada grupo de personal y en indicadores que nos puedan decir si se están cumpliendo o no esos objetivos.

Los tres mecanismos típicos que nos permiten traducir nuestra estrategia son:
1) Programas de comunicación y formación. Es el paso inicial se deben estructurar como auténticas campañas de marketing interno, creando concienciación y promoviendo conductas estratégicas.
2) Programas de objetivos. Una vez tengamos un nivel básico de comprensión, deberemos traducir los objetivos de alto nivel a objetivos personales, de equipos y de unidades de negocio.
3) Sistema de incentivos. Que recompensen las acciones orientadas estratégicamente. Pero mucho cuidado con como lo implementamos, el BSC no debe derivar nunca en un sistema de castigo-recompensa, aunque por desgracia muchas veces ocurre esto.

Ya estamos en disposición de comenzar la implantación de un BSC y la creación de sus dos elementos básicos: El mapa estratégico y el Cuadro de Mando Integral.

Que lo dejo para el siguiente post.

jueves, mayo 17, 2007

Balanced Scorecard: El acantilado (parte I)

Siempre que empiezo una clase o seminario o conferencia me gusta ilustrarla con un ejemplo inicial impactante, entre mis favoritos estan "el pollo sin cabeza", "los doce monos" y "el coche y el acantilado".
Este último es el que siempre utilizo para hablar de Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.

Dos pasajeros en un coche se
dirigen a un acantilado a toda velocidad.

El compañante pregunta:
“¿Seguro que vamos bien?”
y el conductor le responde:
“No te preocupes, nos queda más de la mitad del depósito.”.
Dirigir una organización utilizando como única guía los sistemas financieros, es muy parecido a esta situación. Una visión que no tenga en cuenta los intangibles ni el largo plazo nos puede llevar a la catástrofe.
Por esta razón están surgiendo nuevos modelos de gestión que utilizan,además de la perspectiva financiera tradicional, cualquiera otra perspectiva de la organización que nos permita vislumbrar su situación real.
Una de estas aproximaciones es el Balanced Scorecard (BSC), concebida por Robert S. Kaplan y David P. Norton a principios de los 90,



Una solución: 4 Perspectivas

La propuesta BSC de Kaplan y Norton incluye cuatro perspectivas “equilibradas”: Finanzas, Clientes, Procesos internos y Formación. Esto es solo una posible solución, cada empresa podrá añadir tantas perspectivas como considere oportunas para su control., aunque se recomienda que se mantengan siempre estas cuatro y que el total no sobrepase las seis.

¿Por que controlar estas cuatro perspectivas?. La hipótesis es sencilla: si nuestra gente esta bien formada, diseñará buenos procesos, que satisfarán a nuestros clientes, que nos seguirán comprando y repercutirá en una buena situación financiera. Si cualquiera de estos elementos causa-efecto se desnivela, se desequilibra, la situación de nuestra empresa puede cambiar, por eso debemos al menos controlar estos cuatro ya que nos garantizan el equilibrio entre una visión puramente cortoplacista y una visión demasiado centrada en el largo plazo.

Sobre estas perspectivas se definen una serie de indicadores cuyo objetivo es mostrarnos de forma sencilla el estado de salud de nuestra empresa en esa perspectiva, permitiendo así la creación de Cuadros de Mando Integrales (CMI) y la unificación de las visiones a corto y largo plazo.


Dando respuestas a preguntas.
Como ya he comentado, estas cuatro perspectivas deben tomarse a modo de punto de partida básico y nunca como objetivo final. Cada perspectiva da respuesta a una pregunta.

· Perspectiva Financiera: ¿Qué objetivos financieros queremos alcanzar, para satisfacer a nuestros accionistas?
· Perspectiva Clientes: ¿Qué necesidades de nuestros clientes debemos satisfacer para alcanzar los objetivos financieros que nos hemos marcado?
· Perspectiva Procesos Internos: ¿En que procesos debemos llegar a la excelencia para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?
· Perspectiva Formación: ¿Cómo debemos aprender y adaptarnos para alcanzar nuestros objetivos?

Bueno el resto para los siguientes post